Cambiar no basta: Debemos habitar el Cambio
Habitar el Cambio
Autor: Ernesto Yturralde
Nivel de interés: Alto
Tiempo de lectura: 19 minutos
Habitar el Cambio
¿Estamos realmente preparados para lo inesperado?
Era una mañana radiante, avanzaba con la promesa de grandes experiencias. Me encontraba en Santo Domingo, República Dominicana; corría 1989 y había sido invitado como conferencista a una convención internacional de marketing organizada por la SMEI - Asociación de Ejecutivos de Ventas y Marketing de República Dominicana, presidida por el gran anfitrión Francis R. Argomániz. Durante el segundo día del evento, compartiría una conferencia ante líderes de toda Iberoamérica. Salí temprano desde el hotel donde me hospedaba, con una vista espectacular del mar caribeño, con la energía habitual de quien se sabe parte de algo grande. Todo estaba perfectamente cronometrado, para ir a la inauguración del congreso.
Bajaba en el ascensor junto a varios colegas que, al igual que yo, se dirigían al lobby para abordar el bus que nos llevaría a la sede de la convención. Pero a mitad del trayecto, el ascensor se detuvo de forma repentina. La energía eléctrica había fallado, como solía pasar en la isla. La sorpresa nos envolvió, y de inmediato el ascensorista, que en aquella época los hoteles 5 estrellas lo tenían - con un acento tan caribeño - nos regaló una frase inolvidable: .“¡En otros países hay apagones… nosotros acá, en República Dominicana, tenemos prendiones!” . ¡Estallamos en carcajadas! Aquel comentario desactivó cualquier ansiedad y nos recordó, en segundos, que no siempre podemos controlar las circunstancias, pero sí cómo las interpretamos. Ese instante me enseñó que nuestra actitud frente a lo inesperado define nuestra capacidad de adaptación.
Minutos después regresó la energía, y finalmente bajamos. Sin embargo, el bus ya había partido. Llegué tarde, perdí la parte inicial de la jornada matutina. Y aunque no comprometí mi participación como conferencista, ese incidente, aparentemente trivial, marcó en mí, un antes y un después. Desde entonces, no he dejado de pensar en aquella frase: “tenemos prendiones”. Porque esa forma de resignificar lo que ocurre, de ver el regreso de la energía como el verdadero protagonista, en lugar de enfocarse en la oscuridad, es precisamente lo que nos permite liderar con sabiduría los procesos de cambio.
Y mientras aquel ascensor quedaba suspendido entre pisos, como nuestra vida a veces lo está entre certezas e incertidumbres, comprendí que no basta con gestionar el cambio desde la lógica. Hay que habitarlo desde lo humano.
Hoy, más que nunca, vivimos en un mundo BANI: Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible. Una evolución del ya conocido entorno VUCA. La fragilidad se manifiesta en sistemas que colapsan con rapidez. La ansiedad, en esa inquietud constante que provoca no tener el control. La no linealidad, en la forma impredecible en que los hechos se conectan. Y lo incomprensible, en la complejidad que supera nuestra capacidad de entenderlo todo.
En este nuevo paradigma, gestionar el cambio no puede reducirse a implementar nuevas estrategias o protocolos. Requiere nuestra sensibilidad, presencia y valentía. Requiere liderar desde la vulnerabilidad, no como debilidad, sino como fuerza que conecta. Y, sobre todo, requiere consciencia: el darnos cuenta de que el cambio no es un evento, es un estado. Es un espacio interior que elegimos habitar con apertura o resistir con rigidez.
El cambio nunca pregunta si estamos listos, llega, y punto. A veces disfrazado de innovación, otras, vestido de crisis, a veces con la sonrisa de una nueva oportunidad, otras, con la incomodidad de lo incierto, pero siempre, siempre con el potencial de transformarnos.
En las organizaciones ocurre igual: planeamos con precisión suiza, establecemos objetivos con agudeza alemana, estrategias con claridad norteamericana y KPIs con detalles ingleses. Diseñamos estructuras y sistemas para operar en condiciones ideales, pero la vida real no sigue el manual. Un movimiento del mercado, un nuevo actor disruptivo, un fenómeno social inesperado o incluso una simple conversación entre colaboradores, puede mover los cimientos más estables de cualquier planificación.
El verdadero reto no está en evitar el cambio, sino en desarrollar culturas que lo puedan habitar. Y aquí nace un concepto que ha cobrado vida en mis últimos años de acompañamiento a organizaciones de toda la región: habitar el cambio. Porque no basta con gestionarlo ni con liderarlo desde el control. Hay que vivirlo desde dentro, con presencia, consciencia y propósito. Habitar el cambio, es convertirlo en un espacio emocional y estratégico. No es un mero trámite organizacional, es un camino interior, una evolución colectiva que debemos transitar
Y para hacerlo realidad, propongo un recorrido en cinco pasos profundos que nos invitan a un viaje transformador:
1. Reconocer el cambio como huésped permanente
Muchas organizaciones ven el cambio como algo externo que llega de vez en cuando a perturbar la estabilidad. Pero esa idea es obsoleta, pues el cambio no es una visita: el cambio es parte de la familia. Reconocerlo como un huésped permanente, nos obliga a revisar nuestras expectativas de control, de predictibilidad y de permanencia.
Cuando abrazamos esta idea, dejamos de vivir en estado de excepción y pasamos a un estado de preparación consciente. Las conversaciones dejan de girar en torno al “cuándo volveremos a la normalidad” y comienzan a enfocarse en “cómo nos mantenemos vivos, ágiles y conectados”.
Este paso implica una mirada hacia atrás y hacia adentro: identificar cómo hemos cambiado en el pasado, qué patrones repetimos, qué resiliencia ya tenemos. Porque el mejor argumento para confiar en que podremos transitar el cambio es recordar que ya lo hemos hecho antes.
2. Nombrar lo que se mueve
Lo que no se nombra se distorsiona se convierte en ruido, en especulación. En miedos que crecen en la sombra. Por eso, el segundo paso consiste en nombrar con claridad qué es lo que está cambiando. No solo en el organigrama o en el mercado, sino en la forma en que sentimos, pensamos y colaboramos.
Cuando nombramos, creamos puentes entre lo que ocurre y lo que comprendemos. Y al crear sentido compartido, transformamos la incertidumbre en diálogo. Este paso es profundamente humano: exige tiempo, apertura, escucha y humildad.
Las organizaciones que dedican tiempo a hablar del cambio, a ponerle rostro, verbo y emoción, son las que logran disminuir la ansiedad colectiva. Porque el silencio, en tiempos de transformación, se convierte en terreno fértil para la desconfianza.
3. Habitar emocionalmente la transición
Una organización puede tener los mejores planes de transformación, pero si no acompaña emocionalmente a su gente, el cambio no llega al corazón. Este es el paso más delicado y, al mismo tiempo, el más poderoso.
Habitar emocionalmente el cambio implica reconocer el duelo de lo que dejamos atrás. Porque todo cambio conlleva una pérdida: de identidad, de rutinas, de certezas. Y si no lo honramos, la resistencia se instala.
En este punto, los líderes juegan un rol vital. No como solucionadores, sino como sostenedores del espacio emocional. Crear entornos donde las personas puedan expresar sus temores, sus dudas, incluso sus nostalgias, es lo que permite dar el salto desde la incomodidad hacia la apertura.
Es aquí donde el cambio deja de ser una consigna, y se convierte en experiencia viva. En transición compartida, en evolución emocional.
4. Crear nuevas rutinas desde lo vivo
Después de atravesar el terreno emocional, necesitamos aterrizar lo nuevo. Y eso solo ocurre cuando lo integramos en las acciones cotidianas. Las culturas se transforman no con discursos, sino con nuevas formas de actuar.
Crear rutinas desde lo vivo es traducir el cambio en gestos, prácticas, decisiones. Desde cómo se da retroalimentación, hasta cómo se toman decisiones, cómo se celebra, cómo se escucha, cómo se colabora.
Este paso es donde la transformación se vuelve visible. Es donde los valores toman cuerpo, donde el propósito se vuelve práctica. Y para lograrlo, es esencial co-crear con los equipos. No imponer, no diseñar desde la torre de control. Diseñar desde abajo, con quienes viven la cultura día a día.
5. Convertirnos en guardianes del nuevo ciclo
Todo proceso de cambio requiere continuidad. Y esa continuidad solo es posible cuando hay guardianes conscientes. Personas, equipos y líderes que no solo acompañaron la transformación, sino que ahora velan por su integridad.
Convertirse en guardián no es vigilar. Es cuidar con amor, es recordar el para qué, es mantener vivo el espíritu del cambio incluso cuando la rutina intente volver a absorberlo todo.
Este paso incluye establecer mecanismos de retroalimentación, espacios de reflexión periódica, y prácticas conscientes que mantengan encendida la llama de lo que se construyó. Porque cuando el cambio se convierte en identidad, ya no necesita ser impulsado desde afuera… se convierte en fuerza propia.
Volviendo a aquel día en Santo Domingo, puedo decir que el aprendizaje no estaba en la convención, ni siquiera en el contenido de mi ponencia, estaba en la pausa, en la espera, en la risa compartida. En la capacidad de resignificar un problema con una frase liviana. Una cultura que vive el cambio con madurez, es aquella que sabe hacer eso: resignificar.
Hoy, décadas después, sigo viendo organizaciones que se detienen frente al cambio como aquel ascensor. Algunas se paralizan otras se quejan. Las mejores, en cambio, sonríen, respiran profundo, y habitan el cambio.
Porque sí, el cambio es inevitable, pero crecer a través de este, eso sí es una decisión. Y cuando una organización elige habitar el cambio en lugar de resistirlo, no solo sobrevive: se transforma en fuente de inspiración para su gente y referente para su industria.
Habitar el cambio no es una metáfora elegante, es una capacidad que necesitamos cultivar, día a día, para sostener la transformación en nuestros equipos, desde lo humano. Porque no basta con implementar nuevos procesos, necesitamos abrir nuevas conversaciones. A continuación, te comparto algunas prácticas que pueden ayudarnos a transitar el cambio con propósito y consciencia:
- Escucha activa antes que respuestas inmediatas | En momentos de cambio, la urgencia por dar respuestas puede llevarnos a cerrar conversaciones que apenas empiezan. Sin embargo, lo que más valoran nuestros colaboradores no siempre es una solución inmediata, sino sentir que su voz ha sido genuinamente escuchada. Escuchar no es solo oír; es conectar, dar espacio, contener. Cuando nos detenemos a escuchar con plena atención, estamos enviando un mensaje silencioso pero poderoso: “te veo, te respeto, y tu experiencia me importa”
- Comunicación transparente, incluso cuando no hay certezas | Nada debilita
más la confianza que el silencio disfrazado de prudencia. En momentos de transición, muchos de
nosotros sentimos la presión de proyectar control, aunque no lo tengamos. Pero la
transparencia no significa saberlo todo, significa tener el coraje de comunicar incluso
lo que aún está por definirse. Decir “esto es lo que sabemos hasta ahora” o “aún no
tenemos claridad, pero estamos trabajando en ello”, genera una conexión honesta. En el
vacío de certezas, la transparencia, construye puentes.
Nada debilita más la confianza que el silencio disfrazado de prudencia. El silencio puede parecer diplomático, pero en contextos de cambio, suele ser interpretado como distancia, como desinformación o desinterés. Y cuando las personas no tienen información clara, la suponen, la inventan. Los vacíos comunicacionales se llenan con suposiciones, y muchas veces, con los peores escenarios imaginados.
En momentos de transición, muchos de nosotros sentimos la presión de proyectar control, aunque internamente estemos navegando aguas inciertas. Como líderes, creemos erróneamente que admitir no tener todas las respuestas nos resta autoridad. Pero ocurre exactamente lo contrario: cuando mostramos vulnerabilidad con integridad, ganamos credibilidad. La transparencia no es debilidad, es madurez emocional y profesional.
Ser transparentes no significa tener todo resuelto. Significa tener el coraje de compartir lo que está ocurriendo, aunque aún estemos en medio del proceso. Decir con claridad: “esto es lo que sabemos hasta ahora”, “esto aún está en análisis” o “aún no tenemos claridad, pero estamos trabajando en ello”, genera un efecto inmediato de conexión. Porque la gente no espera perfección, espera verdad.
Transparencia no es dar todas las respuestas, es sostener la confianza en medio de las preguntas. Es abrir la puerta a la colaboración, permitiendo que el equipo forme parte activa de la solución y no meros espectadores del cambio. Incluso cuando la respuesta sea: “no lo sé”, esa frase puede ser profundamente poderosa si está acompañada de una actitud comprometida y honesta.
En el vacío de certezas, la transparencia construye puentes. Puentes que unen lo que somos con lo que podemos llegar a ser. Puentes que permiten que el equipo camine, aun sin ver toda la ruta. Porque cuando la verdad está presente, el miedo se disuelve y la cohesión crece. Y eso, en tiempos de cambio, es el activo más valioso que podemos cultivar. - Espacios seguros para conversar lo incómodo | Todo proceso de cambio remueve estructuras
externas, pero también toca fibras internas. Aparecen preguntas difíciles, miedos no expresados, resistencias
sutiles. Y muchas veces, lo más desafiante no es lo que está cambiando allá afuera, sino lo que se remueve
dentro de cada uno. Si no facilitamos espacios seguros donde esas emociones puedan salir a la luz, se
enquistan en forma de silencio, cinismo o desconexión. Por eso, como líderes, es esencial abrir
conversaciones donde se pueda hablar sin máscaras, con respeto y sin temor a juicios. Lo incómodo
no es un obstáculo, es un indicador. Si algo incomoda, es porque importa. Y lo que importa,
merece ser atendido.
Un espacio seguro no es aquel donde todo se tolera sin límites, sino donde el respeto es más fuerte que la diferencia. Donde se puede disentir sin fracturar, y expresar sin temor a represalias. La madurez de un equipo se mide en su capacidad de sostener esas conversaciones que otros evitan. Cuando nos atrevemos a hablar de lo que duele, de lo que inquieta, de lo que está mal pero nadie dice, ocurre algo poderoso: la energía que estaba atrapada se libera, y el cambio comienza a ser auténtico. Crear estos espacios no es un lujo, es una responsabilidad. Porque si no hablamos, repetimos. Y si conversamos con valentía, transformamos. - Formación continua, más allá de habilidades técnicas. | En entornos
cambiantes, las competencias técnicas son necesarias, pero aún así, no suficientes. Las organizaciones
que prosperan son aquellas que entienden que el aprendizaje debe ser integral. Promover
habilidades como la empatía, la autogestión emocional, la escucha profunda y la adaptabilidad
se convierte en una ventaja estratégica. Un equipo emocionalmente maduro no solo resiste el
cambio, lo honra, lo integra y lo convierte en una fuente de evolución.
La formación continua no debería ser vista como un beneficio adicional, sino como una necesidad vital en culturas ágiles y humanas. Aprender a aprender se vuelve la habilidad más importante del siglo XXI. Y ese aprendizaje no solo ocurre en un aula, ocurre en las conversaciones, en los errores asumidos con humildad, en los espacios de reflexión que propiciamos después de cada experiencia significativa. Si deseamos equipos que respondan con sabiduría ante lo nuevo, necesitamos primero nutrir su capacidad de comprenderse a sí mismos y de reinterpretar lo que viven con sentido. Capacitarse ya no es una opción táctica, es una decisión estratégica con sabiduría. - Reconocer los microavances | A menudo, subestimamos el poder de lo pequeño. Sin embargo, el cambio real se construye paso a paso. Reconocer un nuevo hábito, un intento, una iniciativa, es alimentar la motivación interna. No todo merece una ovación, pero casi todo merece ser visto. Porque lo que se reconoce, se repite. Y lo que se celebra, se expande. En el cambio, cada paso cuenta.
- Liderar con humanidad | Recordemos que, detrás de cada KPI, hay personas atravesando sus propios procesos. Acompañar con empatía también es estrategia. El cambio puede ser una tormenta para muchos, pero también puede ser la oportunidad de sacar a flote lo mejor de nosotros. Liderar con humanidad no es un acto de debilidad, es una expresión de sabiduría. Preguntar cómo están, mostrarnos cercanos, ser coherentes con lo que decimos y hacemos, es más efectivo que cualquier manual de gestión. Porque las personas no siguen planes, siguen personas. Y si esas personas inspiran confianza, el equipo encontrará su norte, aun en medio de la niebla.
El cambio ya no es una etapa, es una constante; y frente a esa realidad, tenemos dos opciones: sobrevivir desde la resistencia o evolucionar desde la consciencia. Habitar el cambio implica abrirnos al asombro, entrenar la mirada para ver oportunidades donde antes veíamos amenazas, y convertir cada disrupción en una posibilidad de crecimiento.
No se trata de tener todas las respuestas, sino de estar presentes con propósito. De permitirnos sentir, reajustar y avanzar, aún sin garantías. Porque quienes habitamos el cambio no somos víctimas del contexto, somos protagonistas de lo que está por nacer.
La pregunta no es si habrá cambio, la pregunta es: ¿estamos listos para habitarlo con todo nuestro ser?
Para citar este artículo:
Yturralde, Ernesto (2023). 'Habitar el cambio'. Recuperado de https://yturralde.com/articulo-habitar-el-cambio.html
