ROL: Return On Learning
ROL: Return-On-Learning
Autor: Ernesto Yturralde
Nivel de interés: Alto
Tiempo de lectura: 10 minutos
Era el jueves 31 de agosto en el Salón Juárez del Hotel Misión Juriquilla, en Querétaro, México. Llegamos el día miércoles para tener todo listo. Desde la noche previa, la sala ya estaba preparada y el jueves iniciamos con un ambiente cargado de expectativa. El equipo completo de una mundialmente reconocida organización UTZ México dedicada a la producción de empaques plásticos industriales, se había dado cita. Líderes y colaboradores, reunidos en un mismo espacio, listos para vivir el Team Building "UTZ: Juntos Somos Un Equipo", que abriría hacia el final de la jornada conversaciones trascendentes en un World Café Workshop. Todo este proceso fue coordinado con gran profesionalismo por Wilma Espíndola, Responsable de Talento Humano, quien confió en nosotros, lideró la organización de cada detalle y fue la gestora que hizo posible que esta experiencia de aprendizaje se llevara a cabo. GEORGE UTZ, reconocida a nivel mundial por su capacidad de proteger productos y optimizar el espacio en industrias tan exigentes como la automotriz, farmacéutica, electrónica o intralogística, decidió detener su operación por un día para priorizar algo mucho más profundo, una experiencia de aprendizaje transformadora para su talento humano.
El Ing. Armando Robles, gerente general de UTZ México, al dar la bienvenida, incorporó una pregunta que marcó el compás del día, “¿Cómo sabremos que esto valió la pena?”. Esa interrogante, aparentemente sencilla, encierra una de las claves más poderosas para transformar la cultura del aprendizaje dentro de una organización.
En un mundo corporativo donde todo se mide en cifras y el ROI (Return on Investment) domina los tableros de control, muchas veces olvidamos que existen retornos invisibles pero más poderosos. Es aquí donde nace el concepto del ROL | Return On Learning, el Retorno sobre el Aprendizaje. Mientras el ROI se enfoca en cuánto ganamos por cada dólar invertido, el ROL se pregunta, ¿cuánto cambió el comportamiento, la cultura y los resultados del equipo gracias a lo aprendido y vivido?
El concepto de ROL: Return On Learning, encuentra sus raíces en el trabajo pionero de Jason Wingard, un académico y ejecutivo de renombre internacional que ha dedicado su carrera a explorar la relación entre aprendizaje, talento y estrategia organizacional. Wingard fue Chief Learning Officer en Goldman Sachs, Decano de la School of Professional Studies en Columbia University y Vice Decano en Wharton, University of Pennsylvania. Además, se convirtió en el primer presidente afroamericano en los 137 años de historia de Temple University, y actualmente es Distinguished Visiting Professor en Harvard University y Executive Chairman de The Education Board, Inc. Autor de obras como “Learning to Succeed” (2015), “Learning for Life” (2016), “The Great Skills Gap” (2021) y “The College Devaluation Crisis” (2022), Wingard ha marcado la agenda global sobre el futuro del trabajo y la educación corporativa. Su visión estratégica, que subraya la necesidad de alinear el aprendizaje con los objetivos de la organización y de medir su impacto real en el desempeño, inspira y nutre este artículo, que expande el concepto hacia un enfoque profundamente humano y vivencial, adaptado a la realidad latinoamericana, donde las dinámicas de equipo y las conexiones emocionales son palancas esenciales para el cambio.
El ROL no se mide únicamente en porcentajes ni en hojas de Excel. Se mide en conversaciones que antes no existían, en decisiones tomadas con mayor claridad, en equipos que colaboran con más entusiasmo, en una nueva manera de enfrentar los desafíos diarios.
Para que el ROL exista, el aprendizaje debe ser impactante, significativo y experiencial. No basta con transmitir fundamentos teóricos, necesitamos experiencias que movilicen, cuestionen, reten y transformen. Es allí donde el cultura organizacional se convierte en un puente poderoso entre el conocimiento y la acción.
Cada vez que un colaborador descubre algo nuevo sobre sí mismo o sobre su papel en el equipo, el ROL se activa. Cuando los líderes escuchamos de verdad, delegamos con propósito e inspiramos en lugar de imponer, el aprendizaje deja una huella que trasciende.
Como organizaciones, necesitamos cambiar la pregunta. No es solamente cuánto costó el taller, sino cuánto valió lo que provocó. ¿Qué conversaciones surgieron que antes no se habrían dado? ¿Qué resistencias se derrumbaron? ¿Qué hábitos comenzaron a germinar?
Un error común es pensar que el ROL ocurre al final. El Retorno sobre el Aprendizaje comienza desde el diseño, cuando partimos de necesidades reales, alineadas con la cultura, los retos y los sueños de la organización. En ese instante, el aprendizaje deja de ser un gasto y se convierte en inversión.
El seguimiento también es parte esencial del ROL. No se trata de talleres aislados, sino de procesos continuos. Evaluar no solo lo aprendido, sino lo aplicado. Identificar lo que se convirtió en práctica cotidiana, lo que impactó en para lograr el clímax laboral, en los indicadores blandos y, más adelante, en los resultados duros.
Para llevar el ROL del discurso a la evidencia, establecemos una línea base previa a la jornada y aplicamos pulsos a 30, 60 y 90 días. Usamos medición mixta, encuestas breves, sesiones de feedforward, observación estructurada y datos operativos simples. Así vinculamos lo vivido con cambios reales en conducta, clima y resultados.
Indicadores adelantados (leading)
• Pulso de clima y apertura, 5 ítems Likert 1–5, variación porcentual frente a la línea base a 30, 60 y 90 días.
• Seguridad psicológica, versión corta de Edmondson, porcentaje de respuestas en niveles 4 y 5.
• Participación en conversaciones clave, porcentaje de voces únicas que intervienen al menos una vez en reuniones críticas. Fórmula, número de colaboradores que intervienen sobre número de asistentes por 100.
• Calidad de reuniones, porcentaje de reuniones con propósito definido, tiempos claros y acuerdos registrados.
• Compromisos 30, 60, 90, porcentaje de acciones de la jornada con avances en curso o cumplidos.
• Colaboración entre áreas, aumento de intensidad de la colaboración, conexiones reales en proyectos transversales.
Indicadores de resultado (lagging)
• eNPS o intención de permanencia, variación frente a la línea base.
• Rotación voluntaria, comparación del equipo intervenido frente al periodo anterior o frente a equipos de control.
• Tiempo de ciclo de decisión, mediana de días entre apertura y decisión en temas priorizados.
• Retrabajos o incidentes operativos, variación porcentual de casos relacionados con el foco trabajado.
• Satisfacción de cliente interno.
• Tasa de concreción de iniciativas, porcentaje de ideas generadas que llegan a implementación.
Evidencia cualitativa
• Historias de éxito, método Success Case de Brinkerhoff, número de casos documentados por trimestre que describen el cambio y su impacto.
• Observación conductual con checklist, escucha activa, delegación con propósito, reconocimiento oportuno, solicitud de ayuda a tiempo, escala 0, 2, no observado, ocasional, consistente.
Umbrales sugeridos
• Mejora de diez a quince por ciento en clima y seguridad psicológica a 60 y 90 días.
• Setenta por ciento o más de compromisos 30, 60, 90 días, con avance en curso o cumplido.
• Veinte por ciento o más de reducción en tiempo de ciclo de decisiones en temas priorizados.
Buenas prácticas de seguimiento
• Establecer "Padrinos Guía" que revisen avances quincenalmente.
• Convertir acuerdos de la jornada en tableros visibles, OKR o Kanban, y revisarlos semanalamente.
• Mantener micro sesiones de refuerzo, treinta a cuarenta y cinco minutos, para sostener hábitos y ajustar el rumbo con base en evidencia.
El ROL se refleja en nosotros, los líderes, cuando modelamos nuevas conductas, en equipos que conversan con más apertura, en reuniones donde la pregunta central deja de ser qué y empieza a ser para qué.
Hay además una dimensión silenciosa pero poderosa del ROL, su impacto en la permanencia del talento. Cuando el aprendizaje se vive como un acto de cuidado y de inversión en la persona más allá de su función, ocurre algo trascendente. Los colaboradores se sienten valorados, escuchados y tomados en cuenta. Y quien se siente así, no mira hacia afuera, decide echar raíces más profundas en su organización.
Por eso el aprendizaje no debe enfocarse únicamente en habilidades técnicas o procesos operativos. El verdadero retorno ocurre cuando tocamos el ser, no solo el hacer. Cuando generamos reflexiones que conectan con el propósito personal, fortalecemos la autoestima profesional y abrimos espacios para conversar lo que nos duele y celebrar lo que nos inspira. Porque, en el fondo, formar también significa acompañar. Y quien se siente acompañado, se queda.
Uno de los indicadores más claros del ROL es la repetición, la repetición, la repetición. Cuando una organización pide volver a vivir una experiencia formativa, es porque lo vivido generó valor, porque dejó huella, porque hubo retorno emocional, conductual y estratégico.
El ROL también es viral, debemos hacerlo viral. Una experiencia poderosa vivida por un equipo despierta el interés en otras áreas que desean replicarla. Así, el aprendizaje bien diseñado se convierte en cultura, en ADN de la organización.
El mayor enemigo del ROL no es necesariamente la falta de presupuesto, es la falta de intención, aunque en las realidades de muchas organizaciones, esto está presente porque hay ausencia de presupuestos de capacitación. También existen grandes desafíos, la resistencia al cambio en algunos equipos (y de algunos líderes), las restricciones presupuestales que impiden procesos sostenidos, la falta de continuidad en el seguimiento. Hacer un taller por cumplir o llenar una casilla en un plan de capacitación, es como sembrar sin preparar la tierra, no germina. El aprendizaje necesita contexto, anclaje y propósito.
Los líderes tenemos la responsabilidad de ser guardianes del ROL. De velar no solo porque haya aprendizaje, sino porque ese aprendizaje transforme. Que no quede archivado en manuales, que se refleje en comportamientos y decisiones del día a día.
El ROL también puede medirse, aunque no siempre en cifras. A veces se manifiesta, cualitativamente en historias, en testimonios que demuestran un mejor clima - que muchas veces no se mide -, en frases que adquieren un nuevo sentido, en silencios que ya no incomodan, en decisiones tomadas con mayor conciencia, en valores corporativos que dejan de ser hermosos carteles en las oficinas de Recuros Humanos.
Una cultura organizacional con alto ROL es una cultura viva, que aprende de sí misma, que se adapta sin perder su esencia, que convierte cada error en maestro, y cada acierto, en plataforma de crecimiento.
Por ello cada jornada de aprendizaje debemos diseñarla para provocar, para abrir oportunidades a las preguntas, para desafiar lo cómodo. Porque solo así el ROL se convertirá en catalizador de evolución, de desarrollo.
Una organización que invierte en el ROL invierte en su sostenibilidad, en su gente y en su futuro. Es cierto que requiere convicción, constancia y valentía para enfrentar resistencias, pero al final del día, el aprendizaje no es un fin en sí mismo, es un camino. Y cada paso en ese camino deja huellas, huellas que no se borran porque ya han sido vividas y, si observamos con atención, veremos que siempre apuntan hacia adelante, siempre hacia adelante.
Para citar este artículo:
Yturralde, Ernesto (2025). 'ROL: Return On Learning'. Recuperado de https://yturralde.com/articulo-return-on-learning.html
